管理层评审会要准备的材料

管理层评审的时间有限，适合用来做工厂内部其他人不能做的决定：批准范围、接受费用或延期、确认哪些信息可以公开、指定仍缺的负责人。若材料堆满已完成的点位照片和日常往来，真正要拍板的事项会被带到会后，继续没有决定。

评审包按决定事项组织。没有需要决定的会，可以改为书面同步，不召开评审。

会上只准备需要管理层决定的事项

每个事项用一页说清：要决定什么，不决定会怎样，建议选项有哪些，需要谁表态。事项来自已经升级的问题，例如范围削减、风险接受、两个部门对名称争执不休、公开参观是否包含某条路线。班组可以自行更换的临时通知，不列入评审。

示例：安全负责人已经确认某块限制标识的文字，项目组只是尚未印刷。这是执行，不是评审议题。若两个车间对同一条通道的名称不同意，且没有共同上级之外的规则，才提交评审选定一个现行名称。

材料里给出事实、选项和影响

每个选项附上可核对的事实：地点、版次、费用或窗口是否变化、现场在决定前使用哪一版。影响只写能够确定的部分。不知道会不会节省时间，就不要写节省。选项至少包括维持现状，避免材料只导向已经选定的做法。

照片和表格作为事实附件。附件没有解读成具体决定时，不在会上翻阅全部相册。决策页写明推荐选项及理由，推荐不是决定，决定以会上结论为准。

已关闭事项不占用评审时间

已关闭事项用一张清单注明关闭依据，例如验收记录编号或负责人确认。与会者会前阅读。会上只抽出其中有人提出异议的条目。没有异议就不重新讨论，防止评审变成进度汇报。

尚未到期的行动项单独列表，标明责任人和日期，供查看而不供重新表决，除非条件已经变化需要新的决定。条件变化时应作为新议题，写明变化是什么。

决定写回责任人和日期

会上结论当场写成：选择了哪个选项，谁执行，何时完成，何种情况要再次升级。未形成结论的事项保持未决，写明缺的是哪位负责人或哪份事实，不记成“原则同意”。原则同意若没有范围，执行的人无法知道做到哪一步。

会后把结论放回项目记录和相关台账。只存在会议录音里的决定，下一次评审无法核对是否执行。

评审包核对：

• 每个议题都是其他人不能最终决定的事
• 选项包含维持现状，影响只写已确定的部分
• 已关闭事项与待决定事项分开
• 结论有选项、责任人、日期和再次升级的条件

评审材料的作用是让决定发生并被追踪。没有决定的会，说明这些材料还停留在汇报。

评审机制可纳入工厂标准化体系。